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國內優秀的工程項目案例中國成功綠色建築案例有哪些

工程知識 1周前 (01-18)

一、中國成功綠色建築案例有哪些1、在“碳達峰、碳中和”目標的催化下，大力發展綠色建築，有效帶動新型建材、新能源、節能服務等產業發展，光伏與建築相結合是未來光伏應用中最重要的領域之一。從上海虹橋樞紐出發，西南方向車行15公裏，由幾棟廠房和辦公樓組成的風格現代、功能先進的建築集群讓所在的鬆江泗涇古鎮平添了一抹工業化的時尚亮色。

一、中國成功綠色建築案例有哪些

1、在“碳達峰(feng)、碳中和”目標的催化(hua)下，大力發(fa)展綠(lv)色建築(zhu)，有效(xiao)帶動(dong)新(xin)型建材、新能(neng)源、節能服(fu)務(wu)等產(chan)業發展，光(guang)伏與建(jian)築相結合是(shi)未(wei)來光伏應用中最重要的(de)領域之一(yi)。從(cong)上海虹橋樞紐出(chu)發，西南方向車(che)行15公裏，由(you)幾(ji)棟廠房(fang)和辦公樓組成的風格現代、功(gong)能先進的建築集群讓(rang)所在的鬆江泗涇古鎮平添了一抹工業(ye)化的時(shi)尚亮色。

（圖片來源網絡，侵刪）

2、這一建築集群是中(zhong)國建材集團有限公司旗下唯一一家以研發、設計(ji)工(gong)業機器人係統集成解(jie)決方(fang)案(an)、智能化裝(zhuang)備(bei)為核心的高新技術(shu)企(qi)業——中建材凱盛機器(qi)人（上海）有限公(gong)司根據業務發展需(xu)要，興建並使用的凱盛機器人智(zhi)能裝備研(yan)發中心。

3、項目(mu)共包含由用架(jia)空連廊有機連(lian)接的四座廠房和一棟研發中心，承載(zai)著中國建材集團袋裝水(shui)泥(ni)機器人(ren)智能裝車係統、設施農業果蔬自(zi)動分(fen)揀包裝生產線、CIGS薄(bao)膜太陽能電(dian)池(chi)自動化解決(jue)方案、傳(chuan)統玻璃91live在线直播成套自動化設備、信息顯示領域(yu)整體解決方案、晶矽太陽能光伏組(zu)件(jian)自動化生產線、設施農業育苗自動化解決方案、新材料（鋰膜、藥玻(bo)、碳纖維）智能化解決方案為核心的八大業務平台(tai)的研發製造(zao)工作。

4、理(li)念先(xian)行，用高(gao)科(ke)技含量的新一代發電建材實現(xian)建築功能跨越和美(mei)學價值提升(sheng)。其次是功能先進，將耗能的房屋化身(shen)為生(sheng)產清(qing)潔能源的基地，用實際收(shou)益助力綠建推廣(guang)。最(zui)終(zhong)實現產業先導，用(yong)實(shi)際行動響應實現“碳達(da)峰、碳中和”的戰略規劃，以可複(fu)製、宜推廣的形式(shi)打造了(le)采(cai)用新一代薄膜(mo)太陽能發電材料(liao)實現建築光伏(fu)一體(ti)化（BIPV）功能的工程示範。

5、簡約大(da)氣的驚豔(yan)造型(xing)抓足了路人的眼球(qiu)，但是這卻並不是這個(ge)建築集群的全部亮(liang)點。從設計施工到(dao)運行使用的各(ge)個環節，凱盛(sheng)人對人與自然和諧共生的發展(zhan)理念的堅守和詮釋(shi)，賦予了這個建築環境友(you)好、資源(yuan)節(jie)約的綠色靈魂(hun)。

6、項(xiang)目超前引入了綠色(se)建築評定標準(zhun)指(zhi)導(dao)設計施工，大膽(dan)突(tu)破、打(da)破藩籬，把裝配式建材、薄膜太陽能發電建材和(he)高保(bao)溫隔(ge)熱建材有機融合，在應用薄膜太陽(yang)能發電材料實現BIPV功能上做出多項有(you)益(yi)嚐(chang)試(shi)並取得突破(po)。

7、研發中心充滿工業美學(xue)的黑色基調來自碲化鎘發電玻璃和LOW-E采光玻璃幕牆完美結(jie)合。其中碲化鎘發電玻璃，也是中國建材集團旗(qi)下凱(kai)盛科技(ji)集團所屬(shu)企業自主(zhu)研發並生產的新一代薄膜太(tai)陽能發電材料。和傳統(tong)的晶矽(xi)光伏材料相比(bi)，這種通過在普(pu)通玻璃(li)襯(chen)底上沉(chen)積(ji)化合物薄膜得到的光伏器件，有著(zhu)弱(ruo)光環境下發電性能優越、高溫環境(jing)發電折損小、無懼局(ju)部遮(zhe)擋導致(zhi)的安(an)全隱患、長期(qi)衰減率低以及在透(tou)光率和色彩上靈活定製等一係列特點(dian)，成為BIPV領域首選的新能源發電材料。

8、在這座(zuo)建築物(wu)的東、西、南三(san)個立麵(mian)裝置的薄膜太陽能發電幕牆，總麵積3000多(duo)平方米，發電玻璃的裝機功率400kWp。投資530萬(wan)元的這套幕(mu)牆係統給建築帶來的收益則是實實在在的，以25年使(shi)用壽命計算(suan)，可以(yi)實現年(nian)平(ping)均發電量23萬度，這意(yi)味著整個園區的研發辦(ban)公用電完全可以通(tong)過建築物自身產出的綠色能源得到解決，每年可以節約80噸標(biao)準煤的使用，實現227噸(dun)二氧化碳(tan)的減排(pai)。

9、凱盛機器人智能裝備研發中心的竣工並投入使用，實現了一係列上海市(shi)BIPV領(ling)域的突破——這是上海(hai)市首次將薄膜太陽能電池板用於建築幕牆外圍護的工程案例、這在上(shang)海市首次(ci)成(cheng)功使用薄膜發電玻璃組件構件化產品(pin)、工程涉及(ji)的薄膜發電玻璃幕牆首次通過(guo)了上海的幕牆建築建材安全評估、項目也是上海市迄今安裝容量最大的薄膜光伏建築一體化單體公共建築、國(guo)內安裝容量最大的碲化鎘薄膜發電玻璃牆體外圍護建築……一個個空白的填補(bu)，讓上海這座充(chong)滿(man)了創新生機的國際化都市又增添一個新能源綠色建築實踐的生動樣(yang)本(ben)。

二、工程管理案例分析

【案例正文】李(li)明(ming)在項目A籌備階段(duan)就作(zuo)為項目經理助理參(can)與該項目，項目正(zheng)式實施後(hou)被某公司(si)任命為項目經理。但使李明感到不快的是：“職(zhi)能部門(men)的經(jing)理雖然為(wei)該項目配備了時間(jian)和人員等資源，但(dan)這些人員更熱(re)衷於其他(ta)項目。同時李明還被(bei)告知別幹涉職能部(bu)門經理對資(zi)源的調度。一個月(yue)之後，在向公司管理層匯報(bao)項目進度時，李明借機向管理層說明了由於職能部門經理的不合作所(suo)造成的項目嚴(yan)重滯(zhi)後等情況，這(zhe)引起了公司管理層的高度注意，於(yu)是管理層(ceng)投入了更多的資源力圖(tu)使項目回(hui)到正常軌道上來。公司管(guan)理層還為李明指定了一個項目經理助(zhu)理，該助理認(ren)為應該借助於計算機程(cheng)序(xu)把各種問(wen)題程序化，於是公司又投入了12個人來開(kai)發這個程序，在花(hua)費(fei)了巨(ju)額資金(jin)和大量時間之後，李明發現這個程序並不(bu)能實現其預定目標，於是他向一個軟件供(gong)應商(shang)進行(xing)谘詢，由谘(zi)詢結果得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月(yue)的時間才能實現預定目標，無(wu)奈之下，李明隻好(hao)放棄了該程序。此時按(an)計劃進度項目已滯後了9個月(yue)，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問(wen)題(ti)非常不滿，李明不得不花費大量時間向客戶解釋目前存在的問(wen)題和補救計劃。3個月(yue)後，項目仍然沒有大的進展，客戶開始(shi)不耐(nai)煩了，盡管李明進行了大量(liang)的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，於是指派了一個客(ke)戶(hu)代(dai)表到項目現場監督工作。客戶代表要求找(zhao)出問(wen)題並持續更(geng)新，繼(ji)而試圖參與進(jin)來解決問(wen)題，李明和客戶代表在一些問(wen)題上產生了激烈(lie)的衝突，導致兩人關係(xi)惡化。公司管理層最後撤換(huan)了李明，最後項目A在超期一年之(zhi)後，以預計費用的140%得(de)以完成。李(li)明(ming)在項目A中遇到了很(hen)多項目經理都曾經遇(yu)到的困(kun)難，請大家討(tao)論(lun)為什(shen)麽會被撤(che)換下來，他應(ying)該對這些問(wen)題負(fu)責嗎?問(wen)題：李(li)明(ming)在項目A中遇到了哪此困難(nan)?最關鍵的問(wen)題是什麽?李明處理問(wen)題的方式正確嗎?解析：從第(di)一段看，李明的項目開展時就不順利(li)，從初(chu)期的項目助理到項目實施時升為正式經理，此時最應該(gai)與(yu)各幹係人加強溝(gou)通，取得支持，和理解。發現團隊(dui)成員更熱衷(zhong)於其它項目，更應該加(jia)強對(dui)團隊的激勵(li)。當(dang)以上的方式實施後，效果還(hai)不理想的話，就應該及時和上麵溝通，並實時匯報項目進度，告知項目的進度問(wen)題，取得上麵的支持，而不是等機會借(jie)機(ji)向上麵說明。第三段，在項目進行過程中，不必要將(jiang)項目的範圍隨意擴大，一是精力分散；二是對團隊之前處理問(wen)題達成的共識造成衝擊。項目被拖延9個月(yue)，是少(shao)見的，客戶的反應激烈是肯定的，從這裏(li)又(you)一次反應出李明對計劃和控製管理的能力不足(zu)。客戶要求(qiu)介(jie)入項目中，應該予(yu)以歡迎(ying)的態度，並對項目的狀態和之前(qian)的努力再一次進行說明，目的要爭(zheng)取客戶對項目目前狀態(tai)的理解，和後續(xu)計劃(hua)的支持。如果(guo)和客戶的觀(guan)點有矛盾，我想(xiang)應該協(xie)調為主，盡(jin)可能把客戶的想法融入(ru)到計劃中去，為的還是取得客戶方的理解和支持。李明應該負80%的責任，公司高層也(ye)應該負20%的責任。