一、總監項目管理思路和方法

總監項(xiang)目管理需要具(ju)備(bei)全麵且係統的(de)思路(lu)和(he)方法。

1.總監級別的項目管理職位(wei)涉及到多(duo)個領(ling)域和部門的協調(diao)，需要考(kao)慮到(dao)資源調配和項目進度(du)的具體(ti)情況，因此需要有(you)一(yi)個(ge)完整、全麵的項目管理思路。

2.總監(jian)級別的項目(mu)管理工(gong)作(zuo)不(bu)僅僅是執(zhi)行和監管，更需(xu)要具備前瞻性和戰略性的思考，需要考慮到未來發展及市(shi)場趨勢等因素，因此需要有一個係統性的方(fang)法(fa)。

總監級別(bie)的項目管理需要綜合運用(yong)各種管(guan)理(li)經驗和工具，如敏捷(jie)開發、項目矩(ju)陣管理、質量管理等，以及具備強大的溝通和領導能力，以充分發揮團隊的協同效應和提高項目執行(xing)效率。

此外(wai)，總監級別的項目管理對於項目的標準和質量(liang)也有更高(gao)要求，需要對(dui)項目進程(cheng)和問題有充分的把控(kong)能力。

二、什麽是項目管理

一周共讀(du)一本(ben)書#項目經(jing)理修(xiu)煉(lian)之道-從硬功(gong)到軟(ruan)實力-1修煉從內功開始

管理內功是一種(zhong)實現“自我融合”身(shen)心(xin)提升的境界，由外到內(nei)，再由內到外的升(sheng)華過(guo)程，是在知(zhi)識(shi)積累、技巧(qiao)嫻熟之上的能力，量變(bian)到質變的跳躍。

對於(yu)項目成功，項目經理個人能(neng)力和貢獻至(zhi)關重要，他(ta)能影(ying)響(xiang)甚至決定整個團(tuan)隊作為(wei)一個整體的關(guan)鍵。那麽要從(cong)自身能力提(ti)升和項目曆練下足功夫。

如(ru)何認識自己、改變自己、修煉自(zi)己、從而認識到問題(ti)的根本所(suo)在，是(shi)項目經理的必修課。充分認(ren)識自己是一件困難(nan)的事情(qing)，但這是作為一個管理者完善(shan)自己人格的第一步。

通過觀察獲得外部(bu)輸入(ru)，通過觀察中(zhong)思考讓眼光更(geng)敏銳，思考過程中觀(guan)察，獲得更多的依(yi)據和數(shu)據，讓思(si)考更縝密和成(cheng)熟。

恩迪(di)科特的五(wu)個知識步驟：必須通過閱讀、聆聽、討論、觀察和思考而學習。

“聽(ting)”要用耳朵、眼睛、用心來聽(ting)聽(ting)完整，帶著恭(gong)敬的態度，認真仔細(xi)的聽(ting)，才能聽(ting)進去，才(cai)能有更深入的交(jiao)流，要有耐心，才有更透(tou)測的交流。還要注意(yi)聲音之外的麵(mian)部表情、情緒(xu)及肢體語(yu)言的交流。

4.反木桶理論，長板更要長(zhang)（短期目標），短板(ban)也要長（長期目標）。

91在线直播常糾(jiu)結在找短(duan)板、如何將(jiang)短(duan)板變為長板死(si)結上？那(na)麽有其(qi)他解決方案嗎(ma)？木桶之所為要補“短(duan)板”，是因為大家都在想木(mu)桶是用來裝水的，如果木桶是用來裝書(shu)裝(zhuang)衣服的，那麽裝東西的多少是否取決(jue)於木桶的“短(duan)板”呢？比如將交付物外包，隻保(bao)留交付能力中的項目管理和架(jia)構能力等核(he)心有價(jia)值(zhi)部分，其他非核心部分(fen)包(bao)給具有這塊(kuai)“長板”的第三方公司，自己則(ze)側重於讓(rang)自己的長項發(fa)揮的更好的部分。

想一想：唐僧師徒四人取經，唐僧貌似(shi)本領最弱(ruo)，為何他起(qi)的作用最大？

答案(an)：對於管理人員(yuan)來說，“知賢”比“自賢”更重要。

1）從技術管理角(jiao)色剛轉型為項目經理，首先(xian)找到pmo尋求(qiu)幫(bang)助，將本公(gong)司本組(zu)織的流(liu)程，項目架構，項目經理使用的模版(ban)，以(yi)及前輩積累下來的經驗(yan)教訓全(quan)部梳理學(xue)習一遍(bian)。

2）接手項目時(shi)，先要知道要達到什(shen)麽樣的交付(fu)目標，然後將其歸檔，讓相關幹係人簽字確(que)認，這(zhe)樣雙方理解上容(rong)易一致，避免溝(gou)通失誤(wu)。

3）組織項目啟(qi)動會議，發揮(hui)組織(zhi)力量，將已(yi)得到批準(zhun)的《項目章(zhang)程》與所有組員溝通，一起做項目計劃，一起做主(zhu)要裏程碑任務wbs分解(jie)。腦力震蕩發現風險和問題，找(zhao)出(chu)減輕風險(xian)的方案和解決潛在問(wen)題的備選方案。

4）組織中間過程的審(shen)核，確保項目沒有偏離原來的航線。

5）將項目實施(shi)過程中的經驗教訓隨時記錄下來，在項目結束後提交到知識庫供後來人(ren)學習，形成良心循環。

小結：要想成功轉型，先學會(hui)從不同(tong)的視角看待相(xiang)同的問題。借助組織和有經驗的人的力量，是轉(zhuan)型必(bi)不可少的環節。

如果你(ni)想獲(huo)得或者(zhe)建(jian)立(li)信任(ren)的關係(xi)，需要花一些(xie)精力了解對方的處境、期望和目標，然後以整(zheng)個組織的價值觀和利益(yi)為出發點，站在一起思考問題，就容易建立穩固的關係。

了解別人的期望(wang)和關心的問題，了解自己(ji)能否願意或者有能力去實現和滿足期(qi)望和解決這些問題。

2）先考慮共(gong)同利益，還是先打自己的小算盤(pan)？

3）是否願意傾(qing)聽用戶的意見、建議、甚(shen)至汙(wu)蔑？讓用戶(hu)發泄完(wan)後，再(zai)理性溝通(tong)，同時不讓他為剛才的髒話而感到羞(xiu)愧和掉(diao)身份。

5）不僅(jin)僅是獲得某(mou)個人（比如上司或老板）的信任，更應該獲得團隊(dui)和下屬的信(xin)任與尊(zun)重。僅僅通過獲得領導信任樹立起來(lai)的領導力如同狐假虎(hu)威(wei)，你的領導力是別人對老虎的敬(jing)畏而不是你自己的。

6）用“心”來做，以心換(huan)心才能建立真正信任，並(bing)獲得尊重。

先去私心，而後可以治(zhi)共事，先平已見，而後(hou)可以聽人言。

保證自己有開發的心態，開放的對待(dai)別人的意見(jian)，肚子(zi)裏要能裝進不同意見。

作為管理者，你永(yong)遠處於信息不對稱的一邊，如果管理者與下屬關係相互(hu)信任的，信息不對稱就容易解決，否(fou)則管理者就容易失落、力不從心、抱(bao)怨下屬。

你的心態不是工具，不要想起來就放，不高興了(le)就關閉，一旦關閉，再開放就很難贏的別人真誠(cheng)的開放(fang)了。

做到誠實，否則作為領導者在別人眼裏就很難重(zhong)新建立起信任來。

不患寡而患(huan)不均。均是基於公平公正的均(jun)等。

2）多聽：為了聽取更多人的反饋和意見，避免漏下重要的影響決策的內容。

3）多想：為了不要讓你聽到的別人的話(hua)替你做決策，而是要獨立的判(pan)斷能力，僅把你聽到的當作輸入，不當做結論。

4）擯棄(qi)私心。這個需要勇氣(qi)，無私給你力量，尤(you)其是麵對項目的關鍵決策時，一定要把(ba)自己活著團隊的想法統一到項目目標上(shang)來，這樣才能衡(heng)量是否客(ke)觀。

5）讓團隊製定規則更有效，而不是項目經理一手包辦。

6）要做到客觀公正，就必須充(chong)分尊重別人的意見，誠實(shi)對待每個人的成果，否則就會導致抱怨、矛(mao)盾，甚至產生對組織的不認可。

真(zhen)正要讓大(da)家信服(fu)並讓大家追(zhui)隨你，還需要適當的時機(ji)充分展示(shi)自己的豐富經驗，卓(zhuo)越的領導(dao)魄力，對事情的真知灼見幾沉著淡定的自信。

合抱之木，生(sheng)於毫末(mo)；九(jiu)層之台，起於累(lei)土。對於專業和技術的學習和經驗的積累，是建立領導力的自信和贏得信任的重要過程，學識和專業知識練就一種基本的處理問題的方法和能力(li)。

境界是治人的思想覺悟和精神修養(yang)水(shui)平。

《道(dao)德經》第17章“太上，不知有之；其次，親而譽之(zhi)；其次，畏之；其次侮之。“老子把管理者分為4個境(jing)界(jie)，最好的管理者，人們並不知道他的存在；其次的管理者，大家親近(jin)他並且讚譽(yu)他；再次(ci)的管理者，被(bei)管理的人們都(dou)畏懼他；最差的管理者，人們都侮(wu)辱和蔑視(shi)他。被侮之都管理者不僅僅讓被管理者感到難過，自己也是非常難過的。

常說(shuo)項目經理就像救火隊員，天天(tian)準備好應(ying)對突發事情，經常被客戶拎(lin)過去挨批。其實越是看得見你所做的工作的重要性，越說明你的管理境界低。被稱為救火隊員的項目經理其實你的能力僅限於救(jiu)火而已，不能有效發揮團隊的集體能量。越(yue)做得(de)好的管理者，越像老子說的“太上，不知有之”，就好像你不存在一樣，永遠太平無(wu)事，你總是將事情解決在問題發生之前。

建設(she)高績效(xiao)團隊，不僅要招募合適人員，還要分配合適(shi)的指責，製(zhi)定(ding)合適的計劃，通過項目管理的專業技能高效組織起來。

1.組建多樣化(hua)團隊———-避招聘陷阱的坑

1）在招聘之前(qian)，先和你的老板、團隊成員或者主要幹係人一起做工作分析，了解這些角色（開發/測試/實施/架構等）的責任範圍(wei)和能力要求，規劃(hua)自己的項目需要。要認真規(gui)劃團隊的構(gou)成，這個分析層次決定了團隊的結構。

2）小心“同我效應”，警惕選擇“誌趣相投”的人加(jia)入團隊。易(yi)導致團隊成員背(bei)景類(lei)似，多樣化不夠。

3）多樣化可給團隊帶來競爭優勢，有助於形(xing)成更具創(chuang)造力的決策(ce)和對客戶需求支持的多樣化。

4）麵試之前根據工作分析，先設計好(hao)考察的方法和要點。麵試時按(an)照(zhao)考察的要點(dian)進行，避免慣性思維(wei)，運(yun)用理性來判斷，建立合理的麵試程序。

5）內部選人，通過多種渠道，詢問之前領導或者其他成員的評價，全方位了解候選人背景。

1）通過穩定的組織結構（角色(se)、職責、匯報關係幾(ji)分工等），項目中的工作任務得以分解、組合、協調，並最終完成。

2）團隊發展(zhan)5個階段：形成階段（戀愛(ai)期）、震蕩階段（婚姻期）、規範階段、執行階段、休(xiu)整階(jie)段(duan)。經過著(zhu)5個階段的過程中成長，發現問題、解決問題、不斷(duan)磨合，並加深了解，提高生產力。

3）提前充分保暴(bao)漏問題並製定團隊協作的規則，形成相處的共識與團隊文化，是避(bi)免(mian)“分手(shou)”、“離婚”和家(jia)庭矛盾的關鍵。

4）形成階段—團隊發展的關鍵（你好，我好，大家都好，客客氣氣，一團和氣）及典型(xing)活動規劃：

A．明確項目目標及(ji)時間表，闡明意義及挑戰(zhan)。

B．書寫(xie)團隊憲章，討論(lun)團隊的價值觀及行為規範。

C．建立團隊的組織結構，明(ming)確每(mei)個人的職責(ze)。

D．明確團隊的規章製度和工作流程。

E．樹立權威，明確如何(he)解決爭端(duan)。

F．幫助成員之間(jian)彼此熟悉，建立信任。

G．鼓(gu)勵提前暴漏問題、分歧和矛盾。

5）激(ji)蕩階段三(san)板斧(fu)（保持“戀愛期”的自信，並鼓勵大家。溝通，並解決和處理問題。形成讓大家信服的權威。）及表現：

A.個性彰顯，隱(yin)蔽的弱點逐漸暴漏。

A.團隊成員對目標(biao)的認可，實現(xian)目標的願(yuan)望強烈。

C.人際關係良好，團隊感(gan)覺到的壓力小。

D.工作流程順暢，各就各位的同時能相互補位。

2）互相不熟悉的團隊快速組織起來的方法：

A.不是我一個人在工作，而(er)是大家一起工作。

B.工作的另(ling)外一個目的是實現自己內心需求的滿足(zu)：對工作、技術或軟件的喜歡(huan)和成就感。

C.正能量的心態(tai)工作，體會到都是自己的工作是在幫助(zhu)別人利(li)他。

D.外部壓力：指(zhi)來自項目目標、項目所在組織之外的壓力，比(bi)如競(jing)爭對手的壓力、市場變化的壓力、外部幹(gan)係人的輿論壓力等(deng)，往往能成就一個高績(ji)效團隊的形成。

3）高績效團隊“可遇可(ke)求”的法則：

A.個人願望與團隊願望、項目目標的統一。

C.外部壓(ya)力和激勵因素(su)的直接作用。

4.Pm充分考慮(lv)每個人的需求和動機，安排角色、分配任務(wu)時要平衡。

一切內心要爭取(qu)的條(tiao)件、希(xi)望、願望、動(dong)力都構成了對人的激勵(li)———它是人類活動的一種內心狀(zhuang)態。出自美國管理學家雷(lei)爾森和斯坦尼(ni)而關於激勵的定義(yi)。

A.看得見的物質激勵（pm很(hen)少有權用它來滿(man)足組員，hr的職權(quan)領域）。比如待遇、職位、物質回報。

B.看不見的非(fei)物質激勵（pm有權用它來滿足組員）。比如尊重、個人價值觀的實現、對具體技術路線和產(chan)品發展的理想(xiang)、個人對職業的感情等。工作/技術/專(zhuan)業(ye)領域(yu)的理想和情懷。

3）項目組組員對項目的期望（反應了參(can)與項目時的動機，最終(zhong)影響他們(men)在項目中的績效和表(biao)現）

B.積累更多在技術(shu)和業務方麵的經驗。

C.獲得項目組和項目經理的認可和表揚。

D.希望自己參與的項目在未來自己的簡曆上是一個重要的標記。

F.希望項目的角色和工作與自己長期的職業規劃一致(zhi)。

G.滿足自己對技(ji)術和業務的鑽研和實現樂趣。

H.為自己的晉升和提升待遇積累資(zi)本。

4）動機的發現並不是一件容易的事，甚至有時候(hou)是不好直接說出來的。Pm需鼓勵、引(yin)導並發現這些動機，真正(zheng)打動項目組成員。

三、項目管理製度及崗位職責

1、為待定項目前期立項提供(gong)技術支持和項目建造中牽頭組織協調；

2、對已確定的設計(ji)方案進行技術分析並對項目組作施工方案交底；

3、組建項目組對已確定項目進行施工；

4、對已實施的項目跟進監控、檢查確保圓(yuan)滿完成；

6、檢查和督導各項目組落(luo)實公司績效考核政策並評估其完成情況(kuang)。

7、製訂科(ke)學、實用的項目管理製度、評估辦法和標準；

8、處理規定權限內各(ge)項目事(shi)項的審核、審批。

（二(er)）具體職(zhi)責（需要與(yu)項目部協商確定）

1.1牽頭相關部門進(jin)行對侍定項目的決策立項，開展可行性(xing)調研，完成項目建議(yi)書或可研(yan)報告、初步設計概算的編製工作；

1.2協助營銷(xiao)部門完成招標合同、談判等相關工作；

1.3在對外協調中，如項目組確需要協調而自身又不能解決的由項目管理牽(qian)頭、協(xie)調相關事宜(yi)，如到政府部門辦(ban)理項目開工前的有關手續；

1.4項目在執行過程中，預(yu)計其已出現問題以及需解決重大問題時，對公司相關職能部門進行協調，幫助解決問題。