一、項目管理製度及崗位職責

1、為待(dai)定項目前期(qi)立項提供(gong)技術(shu)支持和項目(mu)建造中(zhong)牽(qian)頭組織協(xie)調；

2、對已確定的設計(ji)方(fang)案(an)進(jin)行(xing)技術分析並對項目組(zu)作施工(gong)方案交底；

3、組建項目組對(dui)已確定項目進行施工；

4、對已(yi)實(shi)施的(de)項目跟(gen)進監(jian)控、檢查確(que)保(bao)圓滿完成；

6、檢(jian)查和督(du)導各項目組落實公司績效考核政策並(bing)評估其完成(cheng)情(qing)況(kuang)。

7、製訂科學、實用的項目管理製度、評估(gu)辦(ban)法和標準；

8、處理規定權(quan)限內各項目事(shi)項的審核、審(shen)批。

（二）具體職責(ze)（需要與項(xiang)目部(bu)協商確定(ding)）

1.1牽頭相關部門(men)進行對侍定項目的決策立(li)項，開展可行性調研(yan)，完成項目建議(yi)書或可研報告(gao)、初步設計概(gai)算的編製(zhi)工作；

1.2協助營銷部門完(wan)成招標合同、談(tan)判(pan)等(deng)相關工作；

1.3在對外(wai)協調中，如項目組確需(xu)要協調(diao)而自身又不能(neng)解決(jue)的由項目管理牽頭、協調相關事宜，如到政(zheng)府(fu)部門辦理項目開(kai)工前的有關(guan)手續；

1.4項目在執行過(guo)程中，預計其已出現問(wen)題(ti)以(yi)及需解決重大問題時(shi)，對公司(si)相關職能部門進行協調，幫助解(jie)決問題。

二、什麽是項目管理

一周共讀一本書#項目經理修煉之道(dao)-從(cong)硬功(gong)到(dao)軟實力-1修煉(lian)從內功開始

管(guan)理內功是一種實現“自我融(rong)合”身心提升(sheng)的境界(jie)，由外到內，再由內到外的升華過程，是在知識積累、技巧嫻熟之(zhi)上的能力，量變到質變的跳躍。

對於項目成功，項目經理個(ge)人能力和貢獻至關重要，他能影(ying)響甚至決定整個團隊作為一個整體(ti)的關鍵。那(na)麽要從自身能力提(ti)升和項目曆練(lian)下足(zu)功夫。

如何(he)認(ren)識自(zi)己、改變(bian)自己、修煉自己、從而(er)認識到問題的根本所在，是項目經理的必修(xiu)課(ke)。充(chong)分認識自己(ji)是一件困難的事情，但(dan)這是(shi)作(zuo)為(wei)一個管理(li)者完善(shan)自己人格的第一步。

通(tong)過觀(guan)察獲得外部輸入，通過觀察中思(si)考讓(rang)眼光更敏銳，思考(kao)過程(cheng)中觀察，獲得更多的依據(ju)和數據，讓思考更縝密和(he)成熟。

恩(en)迪(di)科特的五個知識(shi)步驟：必須通過閱讀、聆(ling)聽(ting)、討論、觀察和思考而學習。

“聽”要用(yong)耳(er)朵(duo)、眼睛、用心來聽聽完整，帶(dai)著恭敬的態度，認真(zhen)仔細(xi)的聽，才能聽進去，才能有更(geng)深入的交流(liu)，要有耐心，才(cai)有(you)更透測的交流。還要注意(yi)聲音之外的麵部表(biao)情、情緒及(ji)肢體語言的交流。

4.反木桶理論(lun)，長(zhang)板更要長（短(duan)期目標），短板也(ye)要長（長期目標）。

91在线直播常糾(jiu)結在找短板、如何將短板變為長板死結上？那麽(mo)有其(qi)他(ta)解決方案嗎？木桶(tong)之所為要補(bu)“短板”，是因為大(da)家都(dou)在想木桶是用來裝(zhuang)水的，如(ru)果(guo)木桶是用來裝書裝衣服(fu)的，那麽裝東西的多(duo)少(shao)是否取決於木(mu)桶的“短板”呢？比(bi)如將交付物外包，隻保留交付能力中的項目管理和架構能力等核心有價值部分，其他非核心部分包給具(ju)有這塊“長板”的第三方公(gong)司，自己則(ze)側重於讓自己的長項發揮(hui)的更好(hao)的部分。

想一想：唐(tang)僧師(shi)徒四人取經，唐僧貌似本(ben)領(ling)最弱，為何他起的作用最大？

答(da)案：對於管理人員(yuan)來說(shuo)，“知賢”比“自賢(xian)”更重要。

1）從技術管理角色剛(gang)轉型為項目經(jing)理，首先找(zhao)到pmo尋求幫助(zhu)，將(jiang)本公司本組織的流程，項目架構，項目經理使用的模版，以及前輩積累(lei)下(xia)來的經驗教訓(xun)全部梳(shu)理學習(xi)一遍。

2）接(jie)手項目時，先要知道要達到什麽樣的交付目標(biao)，然後將其歸(gui)檔，讓相關幹係(xi)人(ren)簽字(zi)確認，這(zhe)樣(yang)雙方理解上容易(yi)一(yi)致(zhi)，避(bi)免(mian)溝通失誤。

3）組織項目啟(qi)動(dong)會議，發揮組織力量，將已得到批(pi)準(zhun)的《項目章程》與所有組員溝通，一起做項目計劃，一起(qi)做主要裏(li)程碑任務wbs分(fen)解。腦(nao)力震蕩發現風險和問題，找出(chu)減(jian)輕(qing)風險的方案和解決潛在問題的備選方案。

4）組織中間(jian)過程的審核，確保項目沒有偏離原(yuan)來的航(hang)線。

5）將項目實施過程中的經驗教訓隨(sui)時記錄(lu)下來，在項目結束後(hou)提交到知識庫(ku)供後來人學習，形成良心循環。

小(xiao)結：要想成功轉型，先學會(hui)從不(bu)同的視角看待相同的問題。借助組織(zhi)和有經驗的人的力(li)量(liang)，是轉型必(bi)不可少的環(huan)節(jie)。

如果你想獲得(de)或(huo)者建(jian)立信任的關係，需要花(hua)一些精力了解對方的處(chu)境、期望和目標，然(ran)後以整(zheng)個組織的價(jia)值觀和利益為出發點，站在一起思考問題，就容易建立穩固的關係。

了解別人的期望和關心的問題，了解自己能否願意或者有能力去實現(xian)和滿足期望(wang)和解決這些(xie)問題。

2）先(xian)考慮共同(tong)利(li)益，還是先打自己的小算盤？

3）是否願意傾聽用戶的意見(jian)、建議、甚至汙蔑？讓用戶(hu)發泄完後，再(zai)理性溝通，同時不讓他為剛才的髒話而感(gan)到羞愧(kui)和掉身份。

5）不僅僅(jin)是獲(huo)得某個人（比如上司或老板）的信任，更應該獲得團隊和下屬的信(xin)任(ren)與尊重。僅僅通過獲得領導信任樹立起來(lai)的領導(dao)力如同狐(hu)假(jia)虎威，你的領導力是別人對老虎的敬畏而不是你自己的。

6）用“心(xin)”來做，以心(xin)換心(xin)才能建立真正信任，並獲得尊重。

先去私心，而後可以治共事，先平已見，而後可以聽人言。

保證自己有開發的心態，開放的對待別人的意見，肚子裏要能裝進不同意見。

作為管理者，你永(yong)遠(yuan)處於信息不對稱的一邊(bian)，如果管理者與(yu)下屬(shu)關係相(xiang)互信任的，信息不對稱(cheng)就容易解決，否則管理者就容(rong)易失落、力不從心、抱(bao)怨下屬。

你的心態不是工具，不要想(xiang)起來就放，不高興了就關閉(bi)，一旦關閉，再開放(fang)就很難贏(ying)的別人真誠的開放了。

做(zuo)到誠(cheng)實，否(fou)則作為領導者在別人眼裏就很難重新(xin)建立起信任來。

不患寡而患不均。均是基於公平公正的均等。

2）多聽：為了聽取更多人的反饋(kui)和意見，避免漏下重要的影響決策的內容。

3）多想：為了不要讓你(ni)聽到的別人的話替(ti)你做決策，而是要獨立的判斷能力，僅把你聽到的當作輸(shu)入(ru)，不當做結(jie)論。

4）擯棄(qi)私心。這個需要勇氣(qi)，無私給你力量，尤其是麵(mian)對項目的關鍵決策時，一定要把自己活著團(tuan)隊的想法統一到項目目標上來，這樣才能衡量是否客觀。

5）讓團隊(dui)製定規則更有效，而不是項目經理一手包(bao)辦。

6）要做到客(ke)觀公正，就必須充分尊重別人的意見，誠實對待每(mei)個人的成果，否則就會導致抱怨、矛盾(dun)，甚至產(chan)生對組織的不認可(ke)。

真正要讓大家信服並讓大家(jia)追(zhui)隨你，還(hai)需要適當的時機充分展(zhan)示(shi)自己的豐富經驗，卓(zhuo)越的領導魄力，對事情的真知灼見幾沉著淡定的自信。

合抱之木，生於毫(hao)末；九(jiu)層之台，起於累土。對於專業和技術的學習和經驗的積(ji)累，是建立領導力的自信和贏得信任的重要過程，學(xue)識和專業(ye)知識練就一種基本的處理問題的方法和能力。

境(jing)界是治人的思想覺(jue)悟和精(jing)神修養(yang)水平(ping)。

《道德經》第17章“太(tai)上，不知有之；其次(ci)，親而譽之；其次(ci)，畏之；其次(ci)侮之。“老子把管理者分為4個境界，最好的管理者，人們(men)並不知道他的存在；其次(ci)的管理者，大家親近他並且讚(zan)譽(yu)他；再次的管理者，被管理的人們都畏懼(ju)他；最差的管理者(zhe)，人們都侮辱和蔑(mie)視他。被(bei)侮之都管理者不僅僅讓被管理者感到難過，自己也是非常難(nan)過的。

常(chang)說項目經理就像救(jiu)火隊員，天天準備(bei)好應對突發事情，經常被客戶拎過去挨批。其實越是看得見你所做的工作的重要性，越(yue)說明你的管理境界低。被稱為救火(huo)隊員的項目經理其實你的能力僅限於(yu)救火而已，不能有效發(fa)揮團隊的集體能量。越做得好的管理者，越像老子說的“太上，不知有之”，就好像你不存在一樣，永遠太平無事，你總(zong)是將事情解決在問題發生之前。

建設高(gao)績(ji)效(xiao)團隊，不僅要招(zhao)募(mu)合適人員，還要分配合適的指(zhi)責，製定合適的計劃，通過項目管理的專業技能高效組織起來。

1.組建多樣化團隊———-避招聘陷阱的坑

1）在招聘之前，先和你的老(lao)板、團隊成員或者主(zhu)要幹(gan)係人一起做工作分析，了解這些角色(se)（開發/測試/實施/架構等）的責任範(fan)圍(wei)和能力要求(qiu)，規劃自己的項目需要。要認真規(gui)劃團隊的構成，這個分析層次決定了團隊的結構。

2）小心“同我效應”，警惕選擇“誌趣相投”的人加入團隊。易導致團隊成員背景類似，多樣化不夠。

3）多樣化可給(gei)團隊帶來競爭優(you)勢，有助於形成更具創造(zao)力的決策和對客戶需求支(zhi)持(chi)的多樣化(hua)。

4）麵試之前根(gen)據工作分析，先設計好考察的方法和要點。麵試時按照考察的要點進行，避免慣性(xing)思維，運用理性來判斷(duan)，建立合理的麵試(shi)程序。

5）內部選人，通過多種(zhong)渠道，詢(xun)問之前領導或者其他成員的評價，全方位(wei)了解候選人背(bei)景。

1）通過穩(wen)定的組織結構（角色、職(zhi)責、匯報(bao)關係幾(ji)分工等），項目中的工作任務得以分解、組合、協調，並最終完成。

2）團隊發展5個階(jie)段：形成階段（戀愛期）、震(zhen)蕩階段（婚姻期）、規範階段、執行階段、休(xiu)整階段。經過著5個階(jie)段的過程中成長，發現問題、解決問題、不斷磨合，並加深(shen)了解，提高生(sheng)產力。

3）提前充分保暴漏問題並製定團隊協作的規則，形(xing)成相處的共(gong)識與團隊文化，是避免“分手”、“離婚”和家庭(ting)矛(mao)盾的關鍵。

4）形成階段—團隊發展的關鍵（你好，我好，大家都好，客客氣氣，一團和氣）及典型(xing)活動規劃：

A．明確項目目標及時間表，闡(chan)明意義及挑戰(zhan)。

B．書寫團隊憲章，討論團隊的價值觀及行為規範。

C．建立團隊的組織結構，明(ming)確每個人的職責。

D．明確團隊的規章製度(du)和工作流程。

E．樹(shu)立權威(wei)，明確如何解決爭端。

F．幫助成員之間彼(bi)此熟(shu)悉(xi)，建立信任。

G．鼓勵提前暴(bao)漏問題、分歧和矛盾。

5）激蕩階段三板斧（保持“戀(lian)愛(ai)期”的自信，並鼓勵大家。溝通，並解決和處理問題。形成讓大家信服的權威。）及表現：

A.個性彰顯，隱(yin)蔽的弱點逐漸暴漏。

A.團隊成員對目標的認可，實現目標的願望強烈。

C.人際關係良(liang)好，團隊感覺到的壓(ya)力小。

D.工作流程順暢(chang)，各就各位的同時能相互補位。

2）互(hu)相不熟悉的團隊快速組織起來的方法：

A.不是我一個人在工作，而是大家一起工作。

B.工作的另外一個目的是實現自己內心需求的滿(man)足：對工作、技術或軟件的喜歡和成就感。

C.正能量的心態(tai)工作，體會到都是自己的工作是在幫助別人利他。

D.外部壓力：指來自項目目標、項目所在組織之外的壓力，比如競爭對手的壓力、市場(chang)變化的壓力、外部幹係人的輿論壓力等，往往能成就一個高績效團隊的形成。

3）高績效團隊“可遇(yu)可求”的法則：

A.個人願望與團隊願(yuan)望、項目目標的統一。

C.外部壓力和激勵因素的直接作用。

4.Pm充分考慮(lv)每個人的需求和動機，安排角色、分配(pei)任務(wu)時要平衡。

一切內心要爭取(qu)的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激(ji)勵———它是人類活動的一種內心狀態。出自美國管理學家雷(lei)爾森和斯(si)坦尼而關於激勵的定義(yi)。

A.看(kan)得見的物質(zhi)激勵(li)（pm很少有權用它來滿足組員，hr的職權領域）。比如待遇、職位、物質回報。

B.看不見的非(fei)物質激勵（pm有權用它(ta)來滿足組員）。比如尊重、個人價值(zhi)觀的實現、對具體技術路線和產品(pin)發展的理想、個人對職業的感情等。工作/技術/專業領域(yu)的理想和情懷。

3）項目組組員對項目的期望（反應(ying)了(le)參(can)與項目時的動機，最(zui)終影響他們在項目中的績效和表現）

B.積累更多在技(ji)術和業務方麵的經驗。

C.獲得項目組和項目經理的認可和表揚。

D.希(xi)望自己參與的項目在未(wei)來自己的簡(jian)曆上是一個重(zhong)要的標記。

F.希望項目的角(jiao)色和工作與自己長期的職業規劃一致。

G.滿足自己對技術和業務的鑽研和實現樂趣。

H.為自己的晉升和提升待遇積累資本。

4）動機(ji)的發現並不是一件容易的事，甚至有時候(hou)是不好直接說出來的。Pm需鼓(gu)勵、引導並發現這些動機，真正打動項目組成員。

三、工廠項目管理是做什麽的

工廠項目管理是負責規劃、組織、執行和控製工廠項目的過程。

它的主要目標是確保項目按(an)時、按質、按成本完成，並滿足客戶的需求和期望。

工廠(chang)項目管理的原因有以下幾點：1.提高效率：通過項目管理的方法和工具，可以合理安排資源，優化生產流程，提高工廠的生產效率。

2.控製成本：項目管理可以幫(bang)助工廠管理者合理控製項目的成本，避免資源浪(lang)費和不必要的開支。

3.保證質量：項目管理可以確保工廠項目按照(zhao)既(ji)定的質量標準進行執行，從而提供高質量的產品和服務。

4.管理風險：項目管理可以幫助工廠管理者識別和評估潛在的風(feng)險(xian)，並采取相應的措施進行風險管理，以降低項目失(shi)敗的風險。

5.提升競爭力：通過項目管理，工廠可以更好地滿足客戶需求，提供更具競爭(zheng)力的產品和服務，從而在市場上獲得更大的份額。

工廠項目管理包括項目規劃、項目執(zhi)行、項目控製和項目收尾(wei)等階段。

在項目規劃階段，需要明確項目目標、範圍、時間和成本等方麵的要求，並製定詳細的項目計劃。

在項目執行階段，需要組織資源、分配任務，確保項目按計劃進行。

在項目控製階段(duan)，需要監控項目進展，及時調整計劃，解決項目中的問題和風險。

在項目收尾階段，需要對項目進行總結評估，提取經驗教訓，並進行項目交接和結算。

工廠項目管理的成功與否，關鍵在於項目管理團隊的專業能力和有效的溝通協調能力。