一、工程承包方式有哪些

EPC工程(cheng)總承(cheng)包即EngineeringProcurementConstruction模式(shi),又稱(cheng)設(she)計、采購(gou)、施工一體(ti)化模(mo)式(shi)。

是(shi)指在項目決策階段以後,從設計開始,經(jing)招標,委托(tuo)一(yi)家工程公司對設計-采購-建造(zao)進行總(zong)承包。

在這種模式下(xia),按(an)照承包(bao)合同規(gui)定的總價或可調總價(jia)方,由工程公司負責對工程項目(mu)的進度(du)、費用、質量、安全進(jin)行管(guan)理和(he)控製,並(bing)按合同約定完成工程。

EPC有很多(duo)種衍生(sheng)和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

（1）業主把工程的設計、采(cai)購、施工和開工服務工作(zuo)全部托付給工(gong)程總承包商負責組織(zhi)實施，業主隻(zhi)負責整體的、原則(ze)的(de)、目標的管理和控製，總承包商更能發揮主觀能動(dong)性(xing)，能運用(yong)其先進的管理(li)經驗為(wei)業主和承包商自身創造更(geng)多的效(xiao)益;提高了工作效率(lv)，減少了協調(diao)工作量。

（3）由(you)於采用的是總價合同，基本上不(bu)用再支(zhi)付(fu)索(suo)賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求(qiu)的工期具有(you)更大程度的確定性。

（1）業主(zhu)不能(neng)對工程進行全程控(kong)製。

（2）總承包商對(dui)整(zheng)個項(xiang)目的成本(ben)工期和質量負責，加大了總承包商的風險，總承包商為了降低風險獲(huo)得更多的利(li)潤，可能通(tong)過調整設計方案來(lai)降低(di)成本，可能會影響長遠意(yi)義上的質量(liang)。

（3）由於(yu)采用的是總價合(he)同，承包商獲得(de)業主變更令及追加費用的彈(dan)性很小。

PMC即ProjectManagementConsultant,即(ji)項目管理承包。

指項目管理承包商(shang)代表業主對工程項目進行全過程、全(quan)方位的項目管理，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招(zhao)標、選(xuan)擇EPC承包商，並對設計(ji)、采購、施(shi)工、試運(yun)行進行(xing)全麵(mian)管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施(shi)工和試運行等階段的具體工作。

PMC模式體現了初步設計與施工圖設計的分離，施工圖設計進入(ru)技術競爭領域，隻不過初步設計是由PMC完成的。

（1）可(ke)以充分發揮(hui)管理承包商在項目管理方麵的專業技能,統一協調和管理項目的設計與(yu)施工，減(jian)少矛(mao)盾。

（2）有利於建設項目投(tou)資的節省。

（3）該模式可以(yi)對項目的設計進行優化，可以實現在給(gei)項目生存(cun)期(qi)內達到成本最低。

（4）在保證質(zhi)量優良的同時，有利於承包商獲得對項目未來的契股(gu)或收益分(fen)配權(quan)，可以縮短(duan)施工工期，在高風險領(ling)域,通常采用契(qi)股這(zhe)種(zhong)方(fang)式來穩定隊(dui)伍。

（1）業(ye)主參與工程的程度低，變更權利有限，協(xie)調難度大。

（2）業主方很大的風險(xian)在於能否選擇(ze)一個高水平(ping)的項目管理公司(si)。

（3）該(gai)模式通常適(shi)用於：項目投資(zi)在1億(yi)美(mei)元以上的大(da)型項目；缺乏管理經驗的國家和地(di)區的項目，引入PMC可確保(bao)項目的成功建成。

同時幫(bang)助這些國(guo)家和地區提(ti)高項目管理水平；利用銀行或國外金融機構、財團貸款(kuan)或(huo)出口信貸而建設的項目；工藝裝置多而複雜,業主對這些工藝(yi)不熟悉的龐大項目。

DB即設計-建(jian)造模式(DesignAndBuild)，在國際上(shang)也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)，在中國稱設計-施工總承包模式(Design-Construction)。

是在項目原(yuan)則確定之後，業主選定一家公司負(fu)責項目的設計和施工。

這種方式在投標(biao)和訂立(li)合同(tong)時是以總價合同為基礎的。

設計-建造總承包商對整個項目成(cheng)本負責，他首先選擇一家谘詢設計公司進行設計，然後采用競(jing)爭(zheng)性招標方式選擇分包商，當然(ran)也可以利用本公司的設計和施工力(li)量完成一部分工程。

DB避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。

然而，業主關(guan)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎(hu)承包商如何去實施。

同時(shi)，在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證(zheng)業主得到高(gao)質量的工程項目。

（1）和承包商密切合作，完成項目規劃直至驗收，減少了協調的時間(jian)和費用。

（2）承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結構、價格和市場等知識(shi)和經驗融入設計中。

（3）有利於控製成本，降低造價。國外(wai)經驗證明：實行DB模式，平均(jun)可降低造價10%左右(you)。

（4）有利於進度控製(zhi)，縮(suo)短工期。

（5）責任單(dan)一。從(cong)總體來說，建設項目的合同關係(xi)是業主和承包商之(zhi)間的關係，業主的責任是按合同規定(ding)的方式付款，總承包商的責任是按時提供(gong)業主所需(xu)的產品(pin)，總承包商對於項目建設的全過(guo)程負有全部的責任。

（1）對最(zui)終設計和細節(jie)控製能力較低。

（2）商的設計對工程經濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風險。

（3）質量控製主要取(qu)決於業主招標時功能描(miao)述(shu)書的質量，而且總承包商的水(shui)平對設計質量有較大影響。

（4）時間較短，缺乏特(te)定的法律、法規約(yue)束(shu),沒(mei)有專門的險種。

（5）方式操(cao)作複雜，競爭性較(jiao)小。

DBB即設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際(ji)上比較通用且(qie)應用最早的工程項目發包模式之一。

指(zhi)由業主委托建築師(shi)或谘詢工程師進行前(qian)期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評(ping)估立項後再進行設計。

在設計階段編製施工招標文件，隨後(hou)通過招標選擇承包商；而有關單項工程的分包和設備、材料的采購一般(ban)都由承包商與分包商和供應(ying)商單獨訂立合同並組織實施。

在工程項目實施階段，工程師則為業主提供施工管理服(fu)務。

這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照(zhao)D-B-B的順序進行，隻有一個階段全部結束另一個階段(duan)才能開始(shi)。

優(you)點表現在管理方法較成熟(shu),各(ge)方對有關程序都很熟悉，業主可自由選擇谘詢設計人員，對設計要求可控製，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標準(zhun)合同文本，有利於合同管理、風(feng)險管理和減少投資。

（1）項目周期較長(zhang)，業主與設計、施工方分別(bie)簽約，自行管理項目，管理費較高。

（2）設計的可施工性差，工程師控製項目目標能力不強(qiang)。

（3）不利於工程事故(gu)的責任劃分，由於圖紙問(wen)題產生爭端(duan)多索賠多等。

該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際谘詢(xun)工程師聯合會(FIDIC)的合同條件(jian)為依據的項目均采用這種模式。

中國目前普遍采用的“項目法人責任(ren)製”、“招標投標製”、“建設監理製”、“合同管理製”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。

ConstructionManagementApproach模式又(you)稱“邊設計、邊施工”方式。

分階段發包方式或快速軌道(dao)方式，CM模式是由業主委(wei)托CM單位，以一個承包商的身份(fen)，采取有條件的“邊設計、邊施工”，著(zhu)眼於縮短項目周期，也稱快速路(lu)徑法(fa)。

即FastTrack的生產(chan)組織方式來進行施工管理，直接(jie)指揮施工活(huo)動，在一定程度上影響(xiang)設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發包模式。

此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾(dun)，使決策公開化。

其(qi)特點是由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共(gong)同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。

完(wan)成一部分分項(單項)工程設計後,即對該部(bu)分進行招標，發包給一家承包商，無(wu)總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

這是近(jin)年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去(qu)那(na)種設計圖紙全都(dou)完成之後才(cai)進行招標的連續建設生產模式不同。

CM模式的兩種實現形式：CM單位的服務，分代理型和非代(dai)理型。

1、代理型CM(“Agency”CM)：以業主代理身份工作，收(shou)取服務(wu)酬金。

2、風險型CM(“At-Risk”CM)：以總承包身份，可直接進行分發(fa)包，直接與分包商簽(qian)合同，並向業主承擔保證最大工程費用GMP，如果(guo)實際工程費超(chao)過了GMP，超過部分由CM單位(wei)承擔。

（1）在項目進度控製方麵，由於CM模式采用分散發包，集(ji)中管理，使設計與施工充分搭接，有利於縮短建設周(zhou)期。

（2）CM單位加強與設計方的協調，可以減少因修改(gai)設計而造成的工期延誤。

（3）在投資控製方麵,通過協調設計，CM單位還可以幫助業主采用價值工程等方法向(xiang)設計提出(chu)合理化建議，以挖掘節約投資的潛(qian)力，還可以大大減少(shao)施工階段的設計變更。

如果采用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費(fei)用的控製承擔更直接的經濟責(ze)任，因而可以大大降低業主在工程費用控製方麵的風險。

（4）在質量控製方麵，設計與施工的結合和相互協調，在項目上采用新工藝、新方法時，有利於工程施工質量的提高。

（5）分包商的選擇由業主和承包人共同決定，因而(er)更為明智。

（1）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比(bi)較高。

（2）分項招標導致承包費可能較高。

（3）CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同範本要求比較高。

BOT即建造-運營(ying)-移交(Build-Operate-Transfer)模式。

是指一國財團(tuan)或投資人(ren)為項目的發起人，從一個(ge)國家的政(zheng)府獲得某項目基礎(chu)設施的建設特許權，然後由其獨立式地聯(lian)合其他(ta)方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內(nei)，項目公(gong)司通過項目的經營獲得利潤，並用此利潤償(chang)還債務。

在特許(xu)期滿(man)之時，整個項目由項目公司無償或以極(ji)少的名義價格移交(jiao)給東道國政府。

BOT模式的最大特點是由於獲得政府許可和支持(chi)，有時可得到優惠政策，拓(tuo)寬了融資渠道。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標準BOT操作的不同演變方式，但其基本特點(dian)是一致的，即項目公司必須得到政府有關部門(men)授予的特許權。

該模式主要用於機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信(xin)、供水和汙水處理等一些投資較大、建設周期長和可以運營獲利的基礎設施項目。

（1）可以減少政府(fu)主權借債和還本付息的責任。

（2）可以將公營機構的風險轉移到(dao)私營承包商，避免(mian)公營機構(gou)承擔項目的全部風險。

（3）可以吸引(yin)國外投資，以支持國內基礎設施的建設，解(jie)決了發展中國家(jia)缺乏(fa)建設資金的問題。

（4）BOT項目通常(chang)都由外國的公司來承包，這會(hui)給項目所在國帶來先(xian)進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也(ye)促進了國際經濟的融合。

（1）在特許權期限內，政府將失去對項目所有權和經營權的控製。

（2）參與方多，結構複雜(za)，項目前期過長且融資成本高。

（4）可能造成設施的掠奪性經營。

（5）在項目完成後，會有大量的外匯流出。

（6）風險分攤不對稱等。政府雖(sui)然轉(zhuan)移了(le)建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險，如利率、匯率風險等。

7、公共部門與私(si)人企(qi)業合作模式(PPP)

PPP民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式統稱為公私(民)夥伴(ban)關係(PublicPrivatePartnership—簡稱PPP)。

具體是指政府、私人企業基於某(mou)個項目而形成的相互間合作關係的一種特許經營項目融資模式。

由該項目公司負責籌資、建設與經營，政府通常與提供貸(dai)款的金(jin)融機構達(da)成一個直接協議(yi)，該協議不是對項目進行擔保，而是政府向借貸機構做出的承諾，將(jiang)按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關費用。

這個協議使項目公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。

而項目的預(yu)期收益、資產以及(ji)政府的扶持力度將直接影(ying)響貸款的數量和形(xing)式。

采取這種融(rong)資形式的實質是，政府通過給予(yu)民營企業長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加(jia)快(kuai)建設及有效運營。

PPP模式適用於投資額大、建設周期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋(qiao)梁、隧(sui)道等交通部門，電力煤氣等(deng)能源部門以及電信網(wang)絡等通訊事業等。

PPP無論(lun)是在發達國家或發展中國家，PPP模式的應用越來越(yue)廣泛。

項目成功的關鍵(jian)是項目的參與者和股東(dong)都已經清晰(xi)了解了項目的所有風險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶(dai)來的收益(yi)。

（1）公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證，有利於盡早(zao)確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節省(sheng)政府投資。

（2）可以在項目初期實現風險分配，同時由於政府分擔一部分風險，使風險分配更合理，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度。

（3）參與項目融資的私人企業在項目前期就參與進來，有利於私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗。

（4）公共部門和私人企業共同參與建設和運營，雙方可以形成互利的長期目標，更好地為社(she)會和公眾(zhong)提供服務。

（5）使(shi)項目參與各方整合組(zu)成戰略聯盟(meng)，對協調各方不同的利益目標起(qi)關鍵作用。

（1）對於政府來說(shuo)，如何確定合作公司給政府增(zeng)加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔。

（2）組織形式比較複雜，增加了管理上協調的難(nan)度。

（3）如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題(ti)。

二、工程公司的運營模式

1、總包直營模式：由公司核定工程施工成本，由項目部進行施工管理的模式

2、三包一繳(jiao)經營模式：即公司將工程按內部承包管理模式承包給項目部，項目部在保證達到約定的工期、質量、安(an)全、文明(ming)工地目標後，向公司上繳利潤的模式。

3、內部利潤(run)經營模式：公司對項目部（分公司）所承建的工程進行詳細核算，確(que)定完成利潤指標，並將核(he)定指標與個人收入掛鉤的管理模式。

三、外包工程和清包工程是一個意思嗎

外包工程是把(ba)工程包給外來隊伍施工，清包是指包工包料。

四、工程承包單位是什麽

1、所(suo)謂(wei)的工程承包單位，就是承包業務的單位，屬(shu)於承包商或供應商。

2、例如，甲方有一個項目需要找(zhao)一個承包單位（也就是乙方）來做。甲方就得把這個項目發包給乙(yi)方，甲(jia)方稱之為“發包方”，乙方承包該項目，則稱之為“承包方”。

3、總承包單位是用承發包方式施工時，向建設單位承包項目的全部建築安裝工程任務的施工單位。總承包單位在承包全部建築安裝工程任務後，根據施工的需要，並征得建設單位同意。