一、工程項目專員幹什麽

1、工程(cheng)項目專(zhuan)員(yuan)主(zhu)要負責(ze)協(xie)助工程項目經理實施和管理項目，參與項(xiang)目規(gui)劃、預算(suan)、招標(biao)、合同執行(xing)、質(zhi)量(liang)控製(zhi)等工作。

2、還要負責協調項目(mu)團隊成員間的合作，確保項目順利完成。要定期匯(hui)報項目進(jin)度(du)、資源(yuan)使用情況，並處理相關(guan)的(de)問題。此外，要組織研討會和(he)會議，收集(ji)反饋，以(yi)及跟蹤(zong)項目實施過程中(zhong)出(chu)現的變化(hua)。

二、什麽是工程項目全過程

1、工程項目全過程一般是(shi)指一個工程項目從(cong)創意形成(cheng)、立項、可行性研究分(fen)析與評估(gu)、前期準備、開工(gong)直至整個項目結束(shu)的全部過程，這些(xie)全(quan)過程都離不開項目工作人員科學的管理。

2、項目全過程管(guan)理就指(zhi)工程項目管理(li)企業按(an)照合(he)同約定，在工程項目決策階段(duan)，為業(ye)主編(bian)製可行性(xing)研(yan)究報告，進行可行性分析(xi)和項目策(ce)劃。在工程項目實(shi)施階段，為業主提供招標代(dai)理、設計管理、采購(gou)管理、施工管理和試(shi)運(yun)行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用(yong)、合同、信息等(deng)管理和控(kong)製。這就需要工程項目全過程管理企(qi)業本(ben)身(shen)需要有雄厚的技術力量，較高的管理水(shui)平。

三、項目管理主要存在哪些問題

1、認(ren)為進度計劃(hua)是一種擺設，可(ke)有可無。91在线直播常聽到這樣的話“這些工作(zuo)我非常(chang)熟悉，該做什(shen)麽我腦(nao)子非常清(qing)楚(chu)”。對於小工程，或許(xu)可以這(zhe)樣。但大型工程工期長，環節(jie)多(duo)，意外情況也(ye)多，沒(mei)有很好的進度計劃，承(cheng)包商(shang)很(hen)難(nan)在一個長(zhang)的時間(jian)跨(kua)度內(nei)向業主、監理工程師或(huo)總(zong)承包商以及其它承包商表明自己的施(shi)工組(zu)織(zhi)狀況，同時(shi)對(dui)於承包商而(er)言也很難指導自(zi)己的施工並在資源上(shang)從容調度和平(ping)衡優(you)化。

2、二、對於計(ji)劃還算重視，但(dan)計劃與實際工作脫節。

3、這有(you)多種(zhong)原因，可能是進度計劃水平低，不能(neng)如(ru)實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤(wu)區，因為進度計劃中的施工順(shun)序與(yu)實際(ji)工作的施工順序(xu)有一定的差別，在具體(ti)的施工組織以及作業數據(ju)的反(fan)饋上嫌麻煩(fan)，不願意受約束。

4、過粗的進度計劃難以控製作業進展，不(bu)易發現問題，一旦(dan)發現作業延(yan)誤，將有可能為時已晚，難以挽回(hui)；過細的進度計劃容(rong)易人為割斷(duan)施工工藝(yi)之(zhi)間的自然(ran)聯係(xi)。如接地線(xian)安裝(zhuang)包(bao)括放線、安裝(zhuang)、檢驗等工序，安排一個(ge)作業就比分成三個作業好(hao)。從工程實踐來(lai)看，進度計劃的粗細(xi)沒有一(yi)定之規，相當難以把握。在實踐(jian)工作中三級(ji)進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期(qi)要短，如一般要求14天以內，這樣有利於控製作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大(da)小決定(ding)是否細化。如混凝(ning)土澆注(zhu)有鋼筋(jin)、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為(wei)三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對於進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事(shi)情。總之，三級進度計劃是能粗則粗(cu)，要細則細，隻要能控製、指導施工就行。

5、日事清可以通過看板按照項目、部門(men)、時間等維度組織團隊工作清單，梳(shu)理團隊任務，創建(jian)團隊工

6、作計劃，讓團(tuan)隊(dui)工作可視化。建立在看板的任務會落(luo)實到人，這些任務會自動分解至團隊相關成員

7、的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安(an)排打通，實時跟進。通過這樣的方式，使團隊有計

四、工程項目階段和項目建設周期是什麽

1、為了順利完成工程項目的投(tou)資建設，通常要把每一個工程項目劃分成若(ruo)幹個工作階段，以便更好地進行管理。每(mei)一個階段都以一個或數個可交付成果作為其完(wan)成的標誌。可交(jiao)付成果就是某種有形的、可以核對的工作成果。可交付成果及其對應的各階段組成了(le)一個邏(luo)輯序列(lie)，最(zui)終(zhong)形成了工程項目成果。

2、每一個階段通常都包括一件事先(xian)定義好的工作成果，用來確定希(xi)望達到(dao)的控製水平。這些工作成果的大部分都同主要階段的可交付成果(guo)相聯(lian)係，而該主要階段一般(ban)也使用該可交付成果的名稱命名，作為項目進展的裏(li)程碑。

3、通(tong)常，工程項目建設周(zhou)期可劃分為四個階段：工程項目策劃和決策階段，工程項目準備階段，工程項目實施階段，工程項目竣工驗收(shou)和總結評價階(jie)段。大多數工程項目建設周期有共同(tong)的人(ren)力和費用投入模(mo)式，開始時慢，後(hou)來快，而當(dang)工程項目接近結束時又迅速減緩。

4、這一階段的主要工作包括(kuo)：投資機會(hui)研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評(ping)估及決策。此階段的主要目標是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性，以及為什麽要投資(zi)、何時投資、如何(he)實施等重大問題，進行科學(xue)論(lun)證和多方案比(bi)較。本階段工作量不大，但卻(que)十分重要。投資決策是投資者(zhe)最為重(zhong)視的，因(yin)為它對工程項目的長遠經濟效益和戰(zhan)略方(fang)向起(qi)著決定性的作用。為保證工程項目決策的科學性、客觀性，可行性研究和項目評估工作應委托高水平的谘(zi)詢公司獨立進行，可行性研究和項目評估應由不同的谘詢公司(si)來完成。

5、此(ci)階段的主要工作包括：工程項目的初步(bu)設(she)計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準(zhun)備，設備、工程招標及承包商的選(xuan)定、簽訂承包合同。本階段是戰略決(jue)策的具體化，它(ta)在很大程度上決定了工程項目實施的成敗(bai)及能否高效率地達到預(yu)期目標。

6、此階段的主要任務是將“藍(lan)圖”變(bian)成工程項目實體，實現投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規定的範圍、工期、費用、質量內，按設計要求高效率地實現工程項目目標。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力(li)和財力最多，工程項目管理的難度也最大。

7、4．工程項目竣工驗收和總結評價(jia)階段

8、此階段應(ying)完成工程項目的聯動(dong)試車(che)、試生產、竣(jun)工驗收和總結評價。工程項目試生產正常並經業主驗收後，工程項目建設即告結束。但從工程項目管理的角度看，在保修期間，仍要進行工程項目管理。項目後評價是指對已經完成的項目建設目標、執行過程、效(xiao)益(yi)、作用和影響所進行的係統的、客觀的分析。它通過(guo)對項目實施過程、結果及其(qi)影響進行調查(cha)研究(jiu)和全麵係統回顧(gu)，與項目決策時確(que)定的目標以及技術(shu)、經濟(ji)、環境、社會指標進行對比，找出差別(bie)和變化，分析原(yuan)因，總結經驗，汲(ji)取教訓(xun)，得(de)到啟(qi)示，提出對策建議，通過信息(xi)反饋，改善(shan)投資管理和決策，達到提高投資效(xiao)益(yi)的目的。項目後評價也是此階段工作的重要內容。