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工程項目進度管理案例？如何做好EPC總承包項目的進度管理

工程知識 18小(xiao)時前

一、如何做好EPC總承包項目的進度管理建設項目的進度控製是工程項目建設中與質量控製、投資控製三大目標並列的目標控製之一，進度管理在整個項目控製目標控製體係中處於協調、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益，下麵筆者結合多年的項目進度管理經驗，論述如何做好EPC總承包項目的進度管理。

一、如何做好EPC總承包項目的進度管理

建(jian)設項目的進度控製是工(gong)程(cheng)項(xiang)目(mu)建設(she)中與質量(liang)控製、投資(zi)控(kong)製三(san)大目標(biao)並列的目標控製之一，進度管(guan)理在整個項目控製目標控製(zhi)體(ti)係中處於協(xie)調(diao)、帶動其它工作(zuo)的(de)龍頭地位，進度(du)管理的好壞將(jiang)直接影響項目能(neng)否實現合(he)同要求的進度目標，也將直接影(ying)響到項目的效益(yi)，下(xia)麵筆(bi)者結(jie)合多(duo)年的項目進度管理(li)經(jing)驗，論述如何做好EPC總承(cheng)包項目的進度管理。

（圖片來源網絡，侵刪）

進度管理的目的，是要按照(zhao)總承包合同(tong)規(gui)定的進度和質量要求(qiu)完成(cheng)工程建設任務(wu)，同時把項目費用控製在預(yu)算範(fan)圍內，獲得合理的利潤。進度管理的職責(ze)包括(kuo)以下幾(ji)個部分：

在簽署總承包合同後的第一件事情就是(shi)要根據合同要求的進度目標，編製項目的進度計(ji)劃(hua)。

將編製的進度報(bao)業主審批後進行項目內正式(shi)發布，使得項目人員知道自己作什麽，何時做完，在執行過(guo)程中及時檢查(cha)和發現影響進度的問題(ti)，並采(cai)取適(shi)當(dang)措施(shi)，必要時修(xiu)訂和更新進(jin)度計劃。

1.3對(dui)項目的進度、質量和費(fei)用進行統(tong)一協調和管理進度控製的目標與費用(yong)控製、質量控製的目標是對立統一的，進度管理要解決好三者的矛盾(dun)，既要進度快，又要節省費用、質量好。

2、項目進度管理的一般步驟和(he)方(fang)法

在項目開始階(jie)段，計劃編(bian)製人員首(shou)先(xian)要收(shou)集業主有關(guan)項目進度控製的要求，明確詳細的工作範圍和與業主(zhu)的工作界麵，同時(shi)也(ye)要明確項目的主要工作量，為(wei)初期計劃編製做好充分準(zhun)備(bei)工作。

在項目啟動初期(qi)，根據合同確定(ding)的開工日期、總(zong)工期和竣(jun)工日期確定進度目標，明確計劃開(kai)工日(ri)期、計劃總工期和計劃竣工日期，並確(que)定項目分(fen)期分批的開工、竣工日期，並編製控製性裏程碑(bei)計劃。

工作結構分解（WBS）是對項目範圍的一種(zhong)逐級分解(jie)的層(ceng)次化結構編碼(ma)。編製WBS的過程也是對於項目工作範圍再次(ci)確認的過程，同時建立(li)唯(wei)一的WBS編碼(ma)，對於一般的項目WBS分解層次4-6層就足(zu)夠了(le)，最多不(bu)超(chao)過20層。

好(hao)的進度計劃是成功(gong)的一半，而不合實際的計劃會(hui)給項目帶來巨(ju)大的負麵影響，因此(ci)在工作分解結構(gou)完成後，根據(ju)項目裏程碑計劃，及WBS結構中的分層計劃體係(xi)，編製設計、采購(gou)、施工和開車分項工作進度計劃，並提(ti)交各(ge)有關部門及領導審查和批準，然後提交(jiao)業主審批(pi)，準後(hou)作為進度控製目標。

2.5確定人(ren)工時和費用估(gu)算(suan)建立計劃檢測基準

按照WBS結構所(suo)確定的各項活動，對於設計工作編製人工時估算，將估算的人工時分配到各具體設計活動(dong)中；對於采購工作按(an)照費用估算，分配(pei)到每個訂單中，根據資源分布(bu)曲線進行匯(hui)總，最(zui)後分別形(xing)成設計和采購工作的進度“S”曲線，作為計劃檢測基準，用於(yu)實際進展情況的比(bi)較(jiao)和分析。

2.6在進度執行(xing)過程中檢測執行效果(guo)

編製計劃的目的是為了跟(gen)蹤(zong)每項活(huo)動是否按計劃運行，跟蹤的過程就是對項目動態控製的過程，是項目進度管理和控的核(he)心(xin)工作。在跟蹤過程中每周通(tong)過設計狀(zhuang)態表、采購進展情況統計表，施工工作量完(wan)成情(qing)況統計表記(ji)錄每項活動所完成工序的情況(kuang)，即實物(wu)進展百分比，按照設計、采購、施工和開車的工序(xu)比重表及WBS各匯總級的權(quan)重值(zhi)進行加權匯總計算，形成實際進度“S”曲(qu)線。

在進度管理工作中(zhong)，沒有(you)分析和預測的進度控製，隻能是實際情況的統計，通過分析和預測(ce)，避免不可控製情況的發生(sheng)，全麵推動各種工作朝目標計劃方向發(fa)展。

進度控製的核心就是將項目的實(shi)際進度與計劃進度進行不斷分析(xi)比較，不斷進行進度計劃的更(geng)新和調整，在項目執行過程由於受各種因素(su)的影響，經常會出現“計劃趕不上(shang)變(bian)化”的情況，但(dan)是“要跟上變化”。

項目報告是進度控製和管理的一(yi)個重(zhong)要環節，也是項目信息溝通的一種重要方式，項目報告要全麵反應項目實際進度狀態、進度偏(pian)差(cha)分析及(ji)趨勢、建議的措施等情況，使得項目人員在項目運行過程中做(zuo)到“心中有數”。

全部任務完成後應(ying)進行進度管理總結，為其餘項目的運(yun)行不斷(duan)積累經驗和統計數據。項目總結工作應作為現(xian)有項目或將來項目持(chi)續改進工作的一項重要內容(rong)，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗(yan)證。

對於項目計劃每個人都很(hen)重視，項目管理人員也編製出(chu)了科(ke)學(xue)合理的工作計劃，但大部分的項目都(dou)不能按計劃實施，一個關鍵的因素就是執行過程中的嚴肅性不夠。這(zhe)就需(xu)要項目管理人員(yuan)在項目初(chu)期就要製定相應的考(kao)核和管理辦法，並(bing)嚴格執行，而不是靠行政命令去推進。

這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反(fan)映施工狀況以至失去指導(dao)作用；也可(ke)能認識上有誤區，因為進度計劃中的各項作業(ye)的邏輯(ji)關係和工序與實際(ji)工作的邏輯關係和工序有一定的差別，在具體的組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩，不願意(yi)受約束。

過粗的進度計劃難(nan)以控製作業進展，不易發現問題，過細的進度計劃容易人為割斷作業間的自(zi)然聯係，顯的過於繁(fan)瑣，可操作性差。從工程實踐來看(kan)，進度計劃的粗細沒(mei)有一定之規，很難把握(wo)。在實踐(jian)工作中計劃的細致程度一般把握三個原則(ze)。一是作業工期要短，如(ru)一般要求2周以(yi)內(nei)，這樣(yang)有利於控製各項工作進展；第(di)二是盡量符合作業間、工序間的自然流程；三是以工作量的大小決(jue)定是否細化。

在國內的工程項目建設過程中對於進度的管理不習(xi)慣用合同條(tiao)款去管理各分包商的進度，合同的簽訂很多是作為付款的依(yi)據，而不是各項工作管理的依據。

總承包項目在進度管理方麵還有另(ling)外一個關鍵的影響(xiang)因(yin)素就是“政(zheng)績(ji)工程”、“形象工程”、“政治任務”等(deng)，這些(xie)項目在運行過程中忽(hu)視工期的客觀(guan)性，長此以往(wang)，項目的進度管理走入(ru)誤區(qu)，憑(ping)經驗進行，缺(que)乏科學性(xing)，為改(gai)變這種情況，除(chu)加(jia)強業主自律及91live在线直播管理、減少政府幹預外(wai)，要從(cong)加強(qiang)進度管理的基(ji)礎(chu)工作入手(shou)，提高項目管理的水(shui)平。

4、EPC總承包項目在不同階段進度控製工作重點(dian)

EPC總承包項目在設計、采購和施工階段工作重點不同，作為進度管理人員要從係統管理的角度出發抓住每個階段(duan)的關鍵(jian)重點工作，才能做到有的放矢(shi)。

在EPC總承包(bao)項目初始階段，特別重視作為“龍頭”的設計工作的運行，此階段完成的工作是後期工作指導性文件，是後期工作順利開展的前提條件，也是控製項目質量和費用的關鍵。在初始階段還有一項重要工作就是要全麵統籌安(an)排長(zhang)周期訂貨(huo)設備和長周(zhou)期施工單項工程，確立關鍵線路，體現“早要早(zao)到家”的原(yuan)則。如長周期設備的詢價(jia)工作；對非關鍵線路(lu)的設備，采用在不影響工程總工期的前提下，貫徹“晚(wan)要晚到底”的經濟到貨計劃原則，盡(jin)量減少(shao)資金的過早投入，降低(di)臨時庫存，基本做到大型設備不入庫，節省二次倒運費用。

通過許多總承包項目的運行實例(li)，設備和材(cai)料的及時到位，是工程順利(li)開工和完成的必要前提。反之，將會延(yan)誤工期，造成費用的增加。重視(shi)大型關鍵設備和大(da)宗(zong)材料的過程監(jian)造和出廠檢驗，使一些問題必須在出廠(chang)前(qian)解決。

磨刀不誤(wu)砍(kan)柴功，認真做好施工前的技術(shu)準備、物資準備、勞動組織準備、施工現場準備、施工場外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保(bao)施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據施工計劃，與設計、采購的綜合協調，包括圖紙的按期到位，設備材料的催交催(cui)運等。

進度管理是EPC總承包項目管理的重要組(zu)成部分，它(ta)的順利實施對項目的建成有極(ji)其重要的意義。項目進度管理發展(zhan)到今天，從管理理念(nian)、管理技術、管理的人才、管理經驗等方麵已經有了很大的進步和改觀，但與國外的先進水平相比還(hai)有很多的不足差距，還需要項目管理人員在工作實踐過程中，不斷的學習先進的管理技(ji)術，總結管理經驗，不斷提高我(wo)國(guo)的EPC總承包項目的管理水平。