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工程項目管理真實案例分析工程管理案例分析

工程知識 2天前(qian)

一、成功的項目管理案例有哪些成功的項目管理案例如下：1917年，亨利甘特發明了著名的甘特圖，使項目經理按日曆製作任務圖表，用於日常工作安排。

一、成功的項目管理案例有哪些

成(cheng)功的(de)項目管理案(an)例如下：1917年(nian)，亨利甘特(te)發(fa)明了(le)著名(ming)的甘(gan)特圖，使項目(mu)經理按日(ri)曆製(zhi)作(zuo)任(ren)務(wu)圖表，用(yong)於日常(chang)工作安排。

（圖片來源網絡，侵刪）

二、工程總分包模式的實際案例

工程(cheng)總分包模式是指(zhi)在建設項目中(zhong)，業主(zhu)與總承包商簽(qian)訂合同(tong)，由總承(cheng)包商負(fu)責整個(ge)項(xiang)目的策(ce)劃、設(she)計、施工(gong)和管(guan)理。總承包(bao)商在此基(ji)礎(chu)上(shang)將部分工程分包給其他分包商進行施工。以(yi)下(xia)是(shi)一個實際案例：

案例：亞洲基礎設施(shi)投資(zi)銀(yin)行（AIIB）工程

亞洲(zhou)基礎設施投資銀行（AIIB）是一(yi)家multilateraldevelopmentbank成立於(yu)2016年，總(zong)部位於中國北(bei)京。AIIB的主要業務是提供(gong)基礎設施項目的投資和融資支持。在一次項目中，AIIB采用了工程總分包模式進行建(jian)設。

該項目為(wei)一個基礎設施建設項目，包括道路(lu)、橋梁、隧道、排水、綠(lv)化(hua)等(deng)多(duo)個方(fang)麵。項目總投資約為100億元人(ren)民幣，工期(qi)為5年。

a.項目策劃與(yu)管理(li)：總分包商負責整個項目的策劃(hua)、組織(zhi)、協調、管理和監督。

b.設計(ji)：總分包商承擔項目的設計(ji)工作，包括施工圖設計(ji)、施工方案設計(ji)等。

c.施工：總分包商負責(ze)項目的施工，包括土建、安裝、裝修(xiu)等。

d.分包商管理：總分包商負責管理分包商，確(que)保分包商按照合(he)同要求完成施工任務。

e.質(zhi)量(liang)與安(an)全：總分包商負責項目的質量控(kong)製和安全管理，確保項目順利進(jin)行。

a.承擔部分施工任務：分包商根據(ju)總承包商的要求，負責完成指定的施工任務。

b.按照設計要求施工：分包商需(xu)按(an)照總承包商提供的設計圖紙和施工方案進行施工。

c.遵(zun)守法律(lv)法(fa)規：分包商需嚴(yan)格遵守我國的法律法規(gui)，確保施工過程中的合法權益。

d.配合總承包商的管理：分包商需配合總承包商的管理，參與項目各項工程會議(yi)，及時(shi)報告(gao)施工進展情況。

在這(zhe)個案例(li)中，工程總承包商在項目策劃、設計、施工和管理等方麵發揮了主導(dao)作用，通過協調(diao)和管理分包商，確保項目整體(ti)目標(biao)的順利實現。同時，分包商按照總承包商的要求完成施工任務，共同完成了這一基礎設施建設項目。這種(zhong)總分包模式在保(bao)證項目質量和進度的同時，也有效地降低了項目的風險。

三、係統集成項目管理工程師如何考

係統集成項目管理工程師是工信部(bu)和人事部舉辦的軟考(kao)中中級(ji)資格的一門考試。軟(ruan)考全稱全(quan)國計算機技(ji)術(shu)與軟件專(zhuan)業技術資格(ge)（水(shui)平(ping)）考試，係統集成項目管理工程師分屬該考試“信息(xi)係統(tong)”專(zhuan)業。軟考中級係統集成項目管理工程師考試實行(xing)全國統一大綱、統一試(shi)題、統一時間、統一標準(zhun)、統一證書的考試辦法。係統集成項目管理工程師主要在信息(xi)係統(tong)建設和集成工作中擔任相關的項目管理工作。

1、係統集成項目管理基礎知識。分筆試和(he)選擇題，考試時間(jian)150分鍾(zhong)，總分75分，國家(jia)及格線(xian)穩定在45分，各(ge)省有單獨劃線，普遍(bian)低於國家線，但隻適合於本省)。

2、係統集成項目管理應用技術（案例分析）。分筆試和問答(da)題，考試時間150分鍾，總分75分，45分及(ji)格。三、考試要求：

1、掌握計算機軟件、網絡、信息係統集(ji)成知識;係統集成項目管理知識、方法和工具;

2、熟悉信息化知識、係統集成有關的法律法規,標準,規範以及係統集成項目管理工程師職(zhi)業道德要求(qiu)；

3、了解信息安全知識與安全管理體係、信息係統工程監理知識(shi)，信息係統服務管理、軟件(jian)過程改(gai)進等相關體係;

4、熟(shu)練閱讀(du)和正確理解相關領域的英(ying)文資料.

四(si)、係統集成項目管理工程師(shi)考試對個人的意(yi)義。

四、工程管理案例分析

【案例正文】李明在項目A籌備階(jie)段就作為項目經理助理參(can)與該(gai)項目，項目正(zheng)式實施後(hou)被某(mou)公(gong)司(si)任命為項目經理。但使李(li)明感到(dao)不快的是：“職能(neng)部門的經理雖然(ran)為該項目配備了時間和人員等資源，但這些(xie)人員(yuan)更熱衷(zhong)於其他(ta)項目。同時李明(ming)還(hai)被告知別(bie)幹涉(she)職能部門經(jing)理對(dui)資源(yuan)的調度。一個月之後，在向公司管理層(ceng)匯報項目進度(du)時，李明借(jie)機向(xiang)管理層說(shuo)明了由於職能部門經理的不合作所(suo)造成的項目嚴重滯後等情況(kuang)，這引(yin)起了公司管理層的高度注(zhu)意，於是管理層投入了更多的資源力圖使項目回到正常軌道上來。公司管理層還為李明指定(ding)了一個項目經理助理，該助(zhu)理認為應該借助於計算機程序把各種問題(ti)程序化，於是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費(fei)了巨額資金和大量時間之(zhi)後，李明發現(xian)這個程序並(bing)不能實現其預定目標，於是他向一個軟件供應商進行谘詢，由谘詢結果得知(zhi)若要完(wan)成該程序，還需要多花(hua)費數倍的資金和兩個月(yue)的時間才(cai)能實(shi)現預定目標，無奈之下，李明隻好放棄了該程序。此時按計劃進度項目已滯(zhi)後了9個月，但還沒有(you)成型的單(dan)元完成，客戶對項目拖(tuo)期問題非常不滿(man)，李明不得不(bu)花費大量時間向客戶(hu)解(jie)釋(shi)目前存在的問題和補救計劃。3個月後，項目仍然沒有大的進展，客戶開(kai)始不耐煩(fan)了，盡管李明進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受(shou)嚴重拖期，於是指派了一個客(ke)戶代表到項目現場監督工作。客戶代表要求找出問題並持續更新，繼而試圖(tu)參與進來解決問題，李明和客戶代表(biao)在一些問題上產生了激烈的衝突，導致兩人關係(xi)惡化。公司管理層最後撤換(huan)了李明，最後項目A在超期一年之後，以預計費用的140%得(de)以完成。李明在項目A中遇(yu)到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請(qing)大家討(tao)論(lun)為什(shen)麽(mo)會被撤換下來(lai)，他應該對這些問題負責嗎?問題：李明在項目A中遇到了哪此(ci)困難?最關鍵的問(wen)題是什麽?李明處理問題的方式正確嗎?解析(xi)：從第一段看，李明的項目開展時就不順利，從初(chu)期的項目助理到項目實施時升為正式經理，此時最應該與各幹係人加強溝通，取得支持，和理解。發現團隊(dui)成員更熱衷於其它(ta)項目，更應該加強對團隊的激勵(li)。當(dang)以上的方式(shi)實施後，效(xiao)果還不理想的話，就應該及時和上麵溝(gou)通，並實時匯(hui)報項目進度，告知項目的進度問題，取得上麵(mian)的支持，而不是等機會借機向上麵說明。第(di)三段，在項目進行過程中，不必要將(jiang)項目的範圍隨意擴(kuo)大(da)，一是精力分散；二是對團隊之前處理問題達成的共識造成衝擊。項目被拖延9個月，是少見(jian)的，客戶的反(fan)應激烈(lie)是肯(ken)定的，從(cong)這裏(li)又(you)一次反應出李明對計劃和控製管理的能力不足。客戶要求介入項目中，應該予以歡(huan)迎(ying)的態度，並對項目的狀(zhuang)態和之前的努力再(zai)一次(ci)進行說明，目的要爭(zheng)取客戶對項目目前狀態的理解，和後續計劃的支(zhi)持。如果(guo)和客戶的觀點有矛(mao)盾，我(wo)想應該協(xie)調為主，盡可能把(ba)客戶的想法融入到計劃中去(qu)，為的還是取得客戶方的理解和支持(chi)。李明應該負80%的責任，公司高層也應(ying)該負20%的責任。